Uma das maiores autoridades mundiais em termos de estratégia competitiva é o economista Michael Eugene Porter, Professor de Estratégia e Competitividade da Harvard Business School dos EUA. Seu trabalho é reconhecido por muitos governos, corporações e círculos acadêmicos globalmente. É autor de dezoito livros (e inúmeros artigos), dentre os quais se destacam Estratégia Competitiva (1980), Vantagem Competitiva (1985), Vantagem Competitiva das Nações (1990), e Sobre Competição (1998).
Dentre as contribuições analíticas do Prof. Porter podem ser destacadas as ideias da análise das Cinco Forças e a de Cadeia de Valor. O que pretendemos tratar brevemente nesta newsletter são as Três Estratégias Genéricas por ele sugeridas. Segundo ele, estas três estratégias descrevem como uma empresa persegue vantagem competitiva no escopo do seu mercado.
Uma empresa escolhe perseguir uma de dois tipos vantagem competitiva, seja tanto baixando seus custos mais que os competidores, ou por se diferenciar ao longo de dimensões avaliadas pelos consumidores para poder comandar preço maior. Ela também pode escolher um de dois tipos de escopo, seja através de foco (oferecendo seus produtos para segmentos selecionados do mercado) ou para a indústria como um todo, oferecendo seu produto em muitos segmentos de mercado. A estratégia genérica reflete as escolhas feitas de acordo com o tipo de vantagem competitiva e com o escopo. Este conceito foi sugerido pelo Prof. Porter no livro Estratégia Competitiva, de 1980.
A estratégia de Liderança em Custo envolve a empresa ganhar fatias de mercado para apelar para consumidores conscientes de custo ou sensíveis a preço. Isto é atingido ao se conseguir os menores preços no segmento alvo de mercado, ou pelo menos a menor relação preço-valor (preço comparado ao que os consumidores recebem). Para ter sucesso ao oferecer o menor preço enquanto atingindo lucratividade e alto retorno do investimento, a empresa deve estar apta a operar a custos mais baixos do que seus rivais.
A estratégia da Diferenciação é apropriada quando o segmento de mercado alvo não é sensitivo a preço, o mercado é competitivo ou saturado, os consumidores têm necessidades específicas que são possivelmente pouco servidas, e a empresa tem recursos únicos e capacidades que a possibilitam a satisfazer estas necessidades de maneiras que são difíceis de copiar. Isto pode incluir patentes ou outras propriedades intelectuais, expertise técnica única, corpo profissional talentoso, ou processos inovadores.
A estratégia de Foco não é uma dimensão isolada para grandes empresas devido a pequenas condições de mercado. Grandes companhias que escolhem aplicar estratégias de diferenciação podem também escolher aplicá-las em conjunto com estratégias de foco (tanto em custo quanto em diferenciação). Por outro lado, esta é uma estratégia mais apropriada para pequenas empresas, especialmente para quem quer evitar a competição com as grandes empresas. Ao adotar um foco estreito, a empresa idealmente focaliza em poucos mercados alvo (também chamada estratégia de segmentação ou estratégia de nicho).
A Figura 1 à frente sintetiza estas três estratégias genéricas propostas pelo Prof. Porter. Algumas críticas ao uso destas três estratégias foram apontadas ao longo do tempo. No entanto, o Prof. Porter tem estressado a ideia de que somente uma estratégia deveria ser adotada pela empresa, e a falha em assim o fazer poderá resultar num cenário “stuck in the middle” (ou seja, parado no meio), tal como indicado na figura 1. De toda forma, não se pode negar que estas três estratégias, pela simplicidade como foram apresentadas pelo Prof. Porter, ajudam em muito nas decisões empresariais.
Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais sobre estratégias competitivas, fique a vontade para nos contatar!
