Não é segredo para ninguém que os fenômenos de “crowd’’ (tais como crowdsourcing, crowdfunding), alavancados pelas novas tecnologias de informação e comunicação – TICs, estão revolucionando o modo como os negócios são desenhados e conduzidos. Mas uma nova modalidade, de crowd innovation (inovação através da multidão), está alterando a forma como as empresas são desenhadas e gerenciadas.
Em um artigo recente, intitulado “Managing Innovation in a Crowd” (Gerenciando Inovação em uma Multidão), Daron Acemoglu, Mohamed Mostagir e Asuman Ozdaglar propõem um novo modelo de inovação através da multidão em que uma empresa busca estabelecer um leque de tarefas de inovação (de dificuldade desconhecida) para um conjunto de trabalhadores heterogêneos usando o mercado virtual. Ao contrário das empresas/organizações, onde os empregadores podem estabelecer tarefas para os funcionários segundo seus interesses, a inovação através da multidão acontece em um grande e anônimo mercado virtual, onde empregadores não podem estabelecer trabalhadores para tarefas específicas e não sabem sobre as habilidades específicas dos trabalhadores. Em adição, a natureza das tarefas de inovação previne informação específica sobre quão difíceis são as tarefas e que tipo de trabalhadores estarão aptos a completá-las.
Este modelo (que será aprofundado em outra oportunidade) vem expandir uma nova teoria da empresa, a Teoria do Design do Conhecimento, ou da Hierarquia de Habilidades, que foi primeiramente apresentada pelos economistas Luis Garicano, Alan Beggs, Esteban Rossi-Hansberg, Andrea Prat e Pol Antràs. Nesta teoria, os trabalhadores pertencem à mesma empresa e podem cooperar em resolver problemas de forma a aumentar a produção, e trabalhadores em diferentes níveis da hierarquia se especializam em resolver somente alguns tipos de problemas que complementam outras habilidades existentes. A decisão sobre que habilidades devem ser obtidas é uma decisão que é endógena para os trabalhadores e para a empresa, e pode ser baseada na dificuldade de distribuição que a empresa enfrenta. Isto assegura que as habilidades na cesta de trabalhadores e as dificuldades na cesta de tarefas estejam alinhadas.
O ponto de partida desta teoria é a observação de que a produção requer recursos físicos e conhecimento, e know-how sobre como combiná-los. Se existe comunicação, os trabalhadores não necessitam adquirir todo o conhecimento necessário para produzir. Ao contrário, eles devem adquirir somente o conhecimento relevante e, quando confrontados com um problema que eles não podem resolver, perguntam a outras pessoas. A empresa deve então decidir quem deve aprender o que, e quem cada trabalhador deve consultar quando confrontado com um problema desconhecido.
Quando classificar o conhecimento é algo barato, encontrar onde procurar este conhecimento, quando uma solução para um problema é desconhecida, é algo direto. Mas a produção de know-how, todavia, é frequentemente, tácita e, deste modo, é “incorporada” em indivíduos. Saber se alguém sabe a solução para um problema inevitavelmente envolve perguntar àquela pessoa. Logo, a aquisição de conhecimento é organizada como uma “knowledge-based hierarchy” (uma hierarquia baseada em conhecimento). Em tal estrutura, o conhecimento de soluções para a maioria dos problemas comuns, ou problemas mais fáceis, é localizado no chão da produção, enquanto o conhecimento sobre problemas excepcionais, ou mais difíceis, é localizado em “camadas” mais elevadas da hierarquia. Os trabalhadores da produção que confrontam problemas que eles não podem resolver remetem eles para a próxima camada da empresa, formada por especialistas em resolver problemas. Os problemas são repassados então até que alguém possa solucioná-lo, ou até a probabilidade condicional de achar a solução seja muita baixa para justificar a busca.
O trade-off chave que a empresa enfrenta ocorre entre a comunicação e os custos de aquisição de conhecimento. Ao adicionar camadas de “solucionadores de problemas”, a empresa aumenta a taxa de utilização de conhecimento, logo, economiza em aquisição de conhecimento, ao custo de aumentar a comunicação requerida. A disponibilidade limitada de tempo emerge para confrontar os retornos crescentes dos custos fixos do conhecimento, o que resulta em uma limitada alçada de controle dos solucionadores de problemas.
Nesse sentido, a empresa é caracterizada (a) pelo design de tarefas, como sendo definido pelo escopo ou discricionaridade dos trabalhadores da produção e dos solucionadores de problemas, e pela frequência com que eles intervêm na produção; e, (b) pela estrutura da hierarquia, dada a alçada de controle dos solucionadores de problemas e o número de camadas da empresa.
Eis aí uma nova leitura sobre a empresa, que diz muito respeito ao papel dos consultores de empresas, e que pode nos ajudar a entender a questão do design de startups e de empresas maduras que enfrentam dificuldades de crescimento!
Se sua empresa, organização ou instituição deseja saber mais sobre a Teoria do Design do Conhecimento, ou da Hierarquia de Habilidades, fique a vontade para nos contatar!
