O título desta newsletter advém da recente leitura de um artigo escrito pelo economista Winston Fritsch para o Brazil Journal, intitulado “O fim dos juros baixos: dois cenários para os próximos anos”. Neste artigo o autor faz referência ao livro intitulado “The Great Reversal: Ageing Societies, Waning Inequality, and an Inflation Revival” (A Grande Reversão Demográfica: Envelhecimento da Sociedade, Minguante Desiguldade, e um Renascimento da Inflação), publicado no ano 2020 pelos economistas Charles Goodhart and Manoj Pradhan.
Nas newsletters de 28/02/2021 e de 07/03/2021 apresentamos o conceito que cunhamos de Incerteza Disruptiva a partir da leitura do livro “Radical Uncertainty: Decision-making for an unknowable future” (Incerteza Radical: Tomada de decisão para um mundo incognoscível)”, publicado em 2020 pelos economistas John Kay e Mervin King, onde eles trabalharam o conceito de Incerteza Radical.
Na newsletter da semana passada introduzimos o conceito que cunhamos de Incerteza Disruptiva a partir da leitura do livro “Radical Uncertainty: Decision-making for an unknowable future” (Incerteza Radical: Tomada de decisão para um futuro incognoscível)”, publicado em 2020 pelos economistas John Kay e Mervin King, onde eles trabalharam o conceito de Incerteza Radical.
O título desta newsletter emergiu a partir da leitura do livro “Radical Uncertainty: Decision-making for an unknowable future” (Incerteza Radical: Tomada de decisão para um futuro incognoscível)”, publicado em 2020 pelos economistas John Kay, Professor Visitante da London School of Economics e Fellow do St. Johns College, da Oxford University, e Mervin King, membro honorário dos King´s e St. John´s Colleges da Cambridge University, e foi Governador do Banco da Inglaterra.
Desde o início da publicação das newsletters da Creativante, a preocupação desta editoria sempre foi a de trazer para discussão temas que digam respeito (direto ou indireto) à contribuição das tecnologias de informação e comunicação – TICs para a Economia e para a Sociedade. Ao longo de quatorze anos seguidos, trouxemos a visão da Creativante sobre questões que emergem tanto na academia quanto no mercado, utilizando diversas fontes de referência.
Nas newsletters dos dias 24/01/2021, 31/01/2021 e 07/02/2021, apontamos para a necessidade hoje de prover líderes de negócios com um “menu/cardápio” multifacetado e multidimensional de teorias consagradas e emergentes, bem como de novos insights, modelos, e ferramentas, para que eles próprios, nas suas escolhas de caminhos estratégicos em suas jornadas de definição de estratégias, possam (com seus times) acessar (de forma inteligente) teorias, bem como projetar (design) e implementar as estratégias que mais lhe aprouverem.
Nas newsletters dos dias 24/01/2021 e 31/01/2021 apontamos para a necessidade hoje de prover líderes de negócios com um “menu/cardápio” multifacetado e multidimensional de teorias consagradas e emergentes, bem como de novos insights, modelos, e ferramentas, para que eles próprios, nas suas escolhas de caminhos estratégicos em suas jornadas de definição de estratégias, possam (com seus times) acessar (de forma inteligente) teorias, bem como projetar (design) e implementar as estratégias que mais lhe aprouverem.
Na newsletter da semana passada, iniciamos o tratamento do tema “Teorias, Design e Implementação de Estratégias”. Nela argumentamos que hoje precisamos dotar os líderes de negócios com um “menu/cardápio” multifacetado e multidimensional de teorias consagradas e emergentes, bem como de novos insights, modelos, e ferramentas, para que eles próprios, nas suas escolhas de caminhos estratégicos em suas jornadas de definição de estratégias, possam (com seus times) acessar (de forma inteligente) teorias, bem como projetar (design) e implementar as estratégias que mais lhe aprouverem. Vimos também um elenco de teorias de estratégia consagradas, e nesta newsletter lidamos com teorias emergentes.
Em recente artigo para a MIT Sloan Management Review, intitulado “The Essence of Strategy Is Now How to Change” (A Essência da Estratégia É Agora Como Mudar), Tom Hunsaker e Jonathan Knowles argumentam que líderes de negócios precisam evoluir em como eles pensam sobre estratégia em duas maneiras para serem relevantes nos ambientes dinâmicos e complexos dos dias atuais: (i) Primeiramente, seus focos precisam mudar do que é estável para o que está mudando – e especificamente em como essas mudanças podem neutralizar históricas fontes de vantagem, e como elas podem dar origem a novas oportunidades; e, (ii), Segundo, eles precisam ampliar o número de stakeholders cujas necessidades e potenciais contribuições são avaliadas durante o planejamento estratégico, revisão e processo de refino.
